Lai uzlabotu zāļu ražotāja AS Grindeks rādītājus, tā jaunieceltais valdes priekšsēdētājs Juris Bundulis plāno revidēt kompānijas produktu portfeli, pielāgojot to tirgus izmaiņām, kā arī nenoliedz iespēju vidējā termiņā sadarboties ar citiem ražotājiem lielāku produktu radīšanā.
Intervijā biznesa portālam “Nozare.lv” Bundulis arī atzīst, ka Grindeks nav bijusi vienīgā kompānija, kas viņu uzrunājusi par karjeras veidošanu privātajā sektorā.
Vai Grindeks piedāvājums kļūt par valdes priekšsēdētāju bija pārsteigums?
Gan, jā, gan, nē. No vienas puses tas pagājušā gada beigās nāca pēkšņi. Taču, ja teiktu, ka it īpaši pēdējo divu gadu laikā netiku uzrunāts ar dažādiem darba piedāvājumiem, tad laikam melotu. Un tas nebija tikai no Grindeks.
Veselības ministrijā nostrādāju samērā ilgi un ar diezgan normālu izaugsmi un sasniedzu augstu līmeni. Lai ko neteiktu citi, esmu profesionālis. Nākamais solis iepriekšējā darbībā būtu jau ar vienu kāju kāpt politikā. Jāsaka, tas nebija kaut kas, ar ko es varētu justies komfortabli un kur gribētu darboties. Farmācija tomēr vienmēr ir bijusi man tuva nozare, un Grindeks ir nozares līderis Baltijā, līdz ar to kompānijas valdes priekšsēdētāja amats ir augstākais, ko kāds Latvijā šajā jomā vispār var sasniegt. Tas ir izaicinājums un arī apliecinājums tam, ka valsts pārvaldē strādā spējīgi cilvēki.
Izvirzīšana amatam nenoritēja ļoti gludi, pat izvērtējot interešu konflikta iespējamību. Kā varat to komentēt?
Neko jaunu nepateikšu. Valstij ir noteiktas institūcijas, kas ar to nodarbojas. Nenoliedzami, pirms pieņēmu lēmumu, jo tomēr 12 gadus esmu nostrādājis civildienestā, konsultējos ar juristiem. Ja raugāmies no likumu mērķiem, jēgas un būtības, neredzu, ka es būtu pārkāpis kādus noteikumus. Ļoti labi apzinos, ko nozīmē atbildība par pārkāpumiem. Taču ne par zāļu iepirkumiem, ne citām saistītām lietām nekādus lēmumus nepieņēmu. Ja kāds grib izvirzīt hipotēzes, ka Juris Bundulis bija tik varens, ka varēja visu “sashēmot” un saslēgt, tad tas jau robežojas ar zinātnisko fantastiku. Atzīšu, pats esmu ieinteresēts, ko Korupcijas novēršanas un apkarošanas biroja izmeklēšana šajā jautājumā secinās.
Cik ļoti pieredze Veselības ministrijā noderēs biznesā?
Visi, gan valsts, gan uzņēmumi, veidojam vidi kopā un esam solidāri atbildīgi pacientu priekšā. Pazīstu iekšējo vidi un zinu, kā jūtas ierēdņi, un tagad ar jaunām acīm ieraugu, kā jūtas bizness.
Kas ir lietas, ko vajadzētu izmainīt valsts un uzņēmēju attiecībās farmācijas nozarē?
Piekrītu [Latvijas Tirgotāju asociācijas prezidentam Henrikam] Danusēviča kungam, kurš norādīja uz nepieņemamu situāciju, kurā uzņēmēji izmanto valsti un tās institūcijas savstarpējo attiecību kārtošanai. Tas ir ražotāju ētikas jautājums, un šāda valsts iesaiste ir absolūti nepieļaujama. Piemēram, intelektuālā īpašuma aizsardzības jautājumi, kas ir divu komersantu juridisks strīds, jārisina tiesai, nevis valsts resursiem.
Vai runājat par “Olainfarm” ražotā “Midolat” un Grindeks “Mildronāta” strīdu?
Nav svarīgi, par ko un kuriem ražotājiem. Arī vietējie ražotāji ir tiesājušies ar Rietumu kompānijām. Tas, ko gribu teikt, ir, ka valsts pārvalde tiek uzturēta no nodokļu maksātāju naudas, un arī ražotājiem ir jābūt atbildīgiem, kā šī nauda tiek izlietota. Agrāk tas farmācijas jomā bija mazāk izteikti, taču tagad sāk parādīties arvien vairāk.
Kādu redzat farmācijas nozares dinamiku pēdējo gadu laikā?
Kopumā pēdējo 12 gadu laikā farmācijā ir izmainījušās ļoti daudzas lietas. Var patikt vai nepatikt, bet arī tiem, kuri kritizē ministriju, ir acīmredzams, ka patlaban savstarpējie spēles noteikumi ir daudz skaidrāki. Daudzas lietas ir sakārtotas. Visveiksmīgāk bija iespējams sadarboties, kad ražotāji, valsts un nozare kopumā veidoja konstruktīvu sarunu un viena puse visu laiku nebļāva, ka viss ir slikti.
Pēdējā laikā diemžēl tas vairs nenotika, un vairāk tika risināti individuāli jautājumi, nevis kopējā vides sakārtošana. Ne visi gribēja iesaistīties, lai tas, kas noteikts normatīvos, tā arī notiktu. Iespējams, šī negribēšana daļēji balstījās uz bailēm.
Pēdējā gada laikā mēģinājām izmaiņas nozarē un lēmumu pieņemšanu par labu pacientam panākt ar normatīviem un zināmā mērā diktāta politiku. Taču to tā nevar panākt. Jābūt vienprātībai, jo visi taču strādājam pacientiem. No otras puses ne vienmēr tas, par ko varam vienoties, reālajā dzīvē strādā.
Kādi būtu galvenie plāni un uzdevumi jaunajā amatā?
Ja runājam par jauniem medikamentiem, tad tas prasa laiku. Pirmā prioritāte ir tas, kā Grindeks izskatīsies pēc trim gadiem, jo to varam ietekmēt šodien. Līdz ar to pašlaik ar produktu speciālistiem ļoti nopietni analizējam produktu portfeli. Pētām gan vidējā, gan ilgtermiņa jaunos produktus. Tāpat ir produkti, ar kuriem Grindeks ir slavens, un ir produkti, kam drīzumā beigsies patenta aizsardzība, līdz ar to uzradīsies konkurenti, un uzņēmumam jābūt tam gatavam.
Revidējam katru produktu un domājam, vai tam jāpaliek, vai arī kaut kas jāmaina, ja, piemēram, ir notikušas neparedzētas izmaiņas tam plānotajos tirgos. Taču Grindeks ir uzņēmums ar tradīcijām un darbojas kā labs mehānisms. Pat ja tajā nebūtu Jura Bunduļa, tas vēl gadu mierīgi varētu strādāt arī pašplūsmā. Vienīgais, ko Jurim Bundulim nevajadzētu darīt, ir sagraut šo kārtību (smejas)!
Vai par līdzšinējo uzņēmuma vadīšanu konsultējāties ar iepriekšējo vadītāju Jāni Romanovski?
Ar Romanovska kungu esam tikušies un runājuši vēl pirms amata pieņemšanas, taču pēc tam nē. Bet esmu runājis ar Grindeks šodienas cilvēkiem, kuri ir lielākā uzņēmuma vērtība, jo nodrošinās tā nākotni. Protams, esmu runājis ar īpašniekiem, lai saprastu, ko viņi gaida no jaunā valdes priekšsēdētāja.
Cik esmu dzirdējis publiskajā telpā un no tā, ko teikuši īpašnieki, saprotu, ka Romanovska kunga darbībā nebija principiālu vai rupju kļūdu, kuru dēļ varētu atlaist uzņēmuma vadītāju. Taču tas, ko sagaida katra uzņēmuma īpašnieks, ir lielāki un labāki rādītāji. Esmu apņēmies saprātīgā laikā izvērtēt, kur un ko ir iespējams uzlabot un kas tam nepieciešams.
Lielākais akcionārs un Grindeks padomes priekšsēdētājs Kirovs Lipmans intervijā “Nozare.lv” pauda pārliecību, ka apgrozījuma kāpums šogad nedrīkst būt zem 10%. Vai to izdosies panākt?
Atbilde “nē, nevar” šeit neder. Tas ir noteiktais mērķis. Lai to izdarītu, jau pašlaik notiek intensīvs darbs. Februāra sākumā ieplānota tikšanās ar visu tirgu reģionu vadītājiem un mārketinga speciālistiem, kur analizēsim uzņēmuma stratēģiju apgrozījuma kāpināšanai un attīstībai. Pēcāk varēsim akcionāriem sniegt šo redzējumu.
Vai pieļaujat iespēju, ka Grindeks nākotnē varētu sadarboties ar citiem tirgus spēlētājiem lielāku produktu radīšanā, kas būtu arī ienesīgāki?
Jā, ir produkti, kuri, mūsuprāt, ir vērtīgi, taču vienu vai otru iemeslu dēļ tiem ir nepieciešamas, piemēram, papildus investīcijas. Šajā produktu grupā meklēsim sadarbības partnerus. Partneru izvēlē ir dažādi varianti, jo to spektrs ir diezgan plašs. Turklāt jārēķinās ar mainīgajiem tirgiem. Taču skaidrs, ka ļoti lielai ražošanai Grindeks trūkst jaudas.
Jebkurš ražotāju savstarpējais kašķis ir pilnīgi destruktīva lieta. Protams, ja runātu par kādu tirgus vienošanos, spēcīgi iebildumi būtu Konkurences padomei. Taču ir svarīgi domāt par konstruktīvu sadarbību.
Lai domātu par nākotni, jāatgriežas pie vēstures. Ja atceramies akadēmiķi Solomonu Hilleru, tad tas bija viens no viņa sapņiem – milzīgs farmaceitisks komplekss Latvijā, kas strādātu lielam tirgum. Taču tas diemžēl netika realizēts vairāk politisku apsvērumu dēļ. Grindeks sākotnēji bija Organiskās sintēzes institūta eksperimentālā ražotne. Ar Ķīnu vai Indiju nevaram sacensties ražošanas apjomos, taču inovācijās – pilnīgi noteikti! Būtu tikai normāli, ja produktu pētniecība un pilotēšana un arī ražošana līdz noteiktai robežai tiktu veikta šeit, taču pēcāk notiktu šo tehnoloģiju ieviešana liela mēroga ražošanas standartiem atbilstošās ražotnēs. Tā ir uzbūvētas daudzas no pasaules lielajām farmaceitiskajām kompānijām. Vienlaikus, protams, nedrīkstam liegt vietējiem zinātniekiem sadarboties ar ārzemju kompānijām, taču jāizvērtē, vai sākotnēji nevaram viņu idejas realizēt Latvijā.
Vai plānojat strādāt šajā virzienā?
Tā ir viena no vidējā termiņa prioritātēm – aptuveni trīs gadiem. Iespēju un potenciālo partneru izvēle ir gana plaša. Ja tas izdotos ātrāk, tas būtu ļoti labi. No sākuma tomēr jāsakārto potenciālo sadarbības partneru savstarpējās attiecības.
