Nesen notikusī farmācijas uzņēmuma Grindeks vadības maiņa ir nozīmīgs notikums Latvijas biznesā, jo Grindeks ir kļuvis par vienu no lielākajiem rūpniecības uzņēmumiem Latvijā. Turklāt tas ir lielākais no ražotājiem, kurā top produkti, kurus var nešaubīgi pieskaitīt augsto tehnoloģiju jomai. Priecē, ka uzņēmuma nākotnes plāni ir ļoti ambiciozi.
Jānim Romanovskim šobrīd ir “nosacīti viegli”, jo lokomotīve ir ieskrējusies un dodas taisni uz priekšu. Taču tas nenozīmē, ka dzīve Grindeks būs garlaicīga, jo “tipiskā finanšu direktora”, kā viņš sevi raksturo, “remdeni formālais” viedoklis neapspiedīs sapņotājus. Arī tādi farmācijas biznesā ir nepieciešami, jo tehnoloģijas attīstās un uzņēmumam dažkārt jāskatās pat ļoti tālu uz priekšu. Grindeks kā biržā kotēta uzņēmuma statuss neļauj Jānim publiski runāt par visiem uzņēmuma plāniem, taču varam nešaubīties, ka tā zinātnieki par velti naudu nesaņem.
Jūs esat kļuvis par Grindeks valdes priekšsēdētāju, pirms tam to vairāk nekā 20 gadu vadīja Valdis Jākobsons. Tas parasti ir interesants laiks uzņēmumiem, dažkārt tas pat izrādās traumatisks. Vai cilvēki ir nobijušies vai dziļi atviegloti?
Arī jūs man taču vienmēr neteiksiet to, ko domājat, vai ne? Līdz ar to lielākā daļa darbinieku arī atklāti un tieši neteiks, vai ir nobijušies, priecīgi vai nelaimīgi. Pašam ir sajūta, ka būtiski gaisotne nav mainījusies, tas pirmkārt. Otrkārt, nekad nav viegli pārņemt vienpersoniski vadīta uzņēmuma stūri. Lai nodotu stafetes kociņu, nepieciešama saskaņota komandas darbība.
Rezultāti bijuši labi vai ļoti labi, tiesa gan, tikai pēdējos piecos gados. Pirms tam Grindeks cīnījās ar visām tām pašām problēmām, kā citi ražotāji.
2002.gadā mainījās uzņēmuma īpašnieki, to no igauņiem atpirka Latvijas uzņēmēji. Tajā brīdī Valdis Jākobsons no padomes priekšsēdētāja kļuva par valdes priekšsēdētāju un sāka meklēt komandu. Tajā brīdī nomainījās daudzi uzņēmuma vadošie darbinieki. Kopā kā komanda esam nostrādājuši trīsarpus gadu. Mēs esam pielāgojušies viens otram kā cimds rokai, pazīstam vienas otra stiprās un vājās puses. Līdzās veiksmīgam komandas darbam ir sekmīga ekonomiskā darbība.
V. Jākobsonam kļūstot par padomes priekšsēdētāja padomnieku, viss pārējais ir palicis – gan komanda, gan īpašnieki, gan tirgi. Man šobrīd, nosacīti runājot, ir viegli. Mēs esam kā lokomotīve, kas ir ieskrējusies un nobremzēt to tik viegli nevar. Mums ir liela inerce, tā var būt gan pozitīva, gan negatīva. Mums ir liela inerce taisnvirziena kustībā, bet pagriezties pa labi vai pa kreisi būs grūti. Tajā brīdī var sākties tas, ko jūs minējāt.
Labā ziņa ir tāda, ka uzņēmumam nekur nav jāgriežas. Mums ir sastādīts šī gada budžets, mēs labi zinām, kas, kur un kā jādara. Mums ir arī trīs gadu biznesa plāns, kurā ir precīzi norādīti apjomi, kas mums jāsasniedz, kuros tirgos un kurā gadā. Mēs uzņēmumā lietojam balanced scorecard jeb līdzsvarotās vadības karti četrām lielām tēmām. Mums ir publiski paziņoti mērķi 2009. gadam. Pateicoties šai kartei, mēs zinām, kas jādara un kur jāinvestē, lai kaut kas mainītos 2012. gadā, 2014. gadā. Farmācija ir ļoti lēna un reglamentēta nozare, līdz ar to visur laikus jāpieņem lēmumi un jāprognozē, kas jāizdara. Līdz ar to ir svarīgi, lai cilvēki spētu paskatīties tālākā nākotnē.
Daudzām lielām pasaules farmācijas kompānijām šobrīd ir lielas grūtības ar produktu sagatavošanas ciklu.
Grindeks mēs nodarbojamies gan ar oriģinālproduktu izstrādi, gan ar generic medikamentu jeb to medikamentu ražošanu, kurus neaizsargā patenti. Tie papildina viens otru. Mums ir paveicies ar to, ka mums ir mildronāts un ftorafūrs, jau padomju laikā radīti zīmoli.
Nesen vienā informācijas avotā lasīju, ka pēc 10-15 gadiem visi uzņēmumi, kas ražo generic medikamentus, savā ziņā būs vienādi. Produktu portfeļi viņiem būs vienādi, kvalitāte aptuveni tā pati, kā apliecina testi. Faktiski jūs izvēlēsieties aspirīnu aptiekā tāpēc, ka jums labāk patīk Bayer, nevis Merck, varbūt svarīga būs ražotāja valsts piederība.
Latvijā šobrīd viena un tā paša nosaukuma produkti stāv līdzās viens otram. Tad sākas cīņa – kas jādara, lai tavu produktu izliktu priekšā.
Kā Grindeks sokas ar jaunu produktu attīstīšanu?
Grindeks šobrīd ar jaunu zāļu molekulu radīšanu nenodarbojas un nespēs nodarboties, jo ieguldījumi, lai izietu visu ciklu no sākuma līdz beigām, ir milzīgi. Pirms trijiem gadiem tas maksāja 800 miljonus dolāru.
Ir skaidrs, ka Grindeks varētu sadarboties jaunu zāļu radīšanā ar institūtiem. Mēs paņemam izgudrojumu vai patenta pieteikumu agrīnā stadijā, veicam visu, ko ar to varam izdarīt, lai pierādītu, ka tas ar kaut ko atšķiras, tur ir kaut kas patentējams un jauns. Mēs veicam sākotnējo laboratorisko izpēti, izmantojot laboratorijas dzīvniekus.
Tāpat turpināsim strādāt pie mildronāta attīstības. Rezultātam ir jābūt, mums ir labas iestrādes medikamentiem, kas satur mildronātu un vēl kaut ko, es nedrīkstu teikt, ko tieši.
Pētniecībā ieguldām desmito daļu apgrozījuma. Daļa no tā ir riska kapitāls, kuru ieguldām, lai atrastu kaut ko veiksmīgu. Turpinām meklēt arī jomās, kur kaut kas būs tikai pēc 10-15 gadiem. Ir īstermiņa, vidēja termiņa mērķi un sapņi. Ja tur neko, nedarīsim, uzņēmums šogad varētu iegūt par pieciem miljoniem latu lielāku peļņu, īpašnieki to varētu izmaksāt dividendēs un trīs gadus būtu laimīgi. Taču tuvākajā nākotnē mums, iespējams, sāktos problēmas, mēs kļūtu mazāk konkurētspējīgi oriģinālproduktu tirgū, kas nodrošina veiksmīgu uzņēmuma izaugsmi. Grindeks stiprā puse ir tā, ka īpašnieki ir gatavi investēt peļņu.
Farmaceitisko produktu tirgu, vispārināti runājot, var iedalīt trijās daļās. Nosacīti “zemākais” gals ir pulverīši aptiekās, uz kuriem ir tikai aktīvās vielas nosaukums, ir generic produkti ar mārketinga pievienotu vērtību, un ir patentētie produkti. Vai varētu teikt, ka Grindeks pamatā orientējas uz vidējo līmeni?
Nē, Grindeks darbojas visās trijās jomās – pēta, ražo un pārdod gan aktīvās vielas, gan oriģinālproduktus, gan arī generic medikamentus. Ja runā tieši par naudu, protams, mūsu “slaucamā govs” ir mildronāts. Mildronāts ir Latvijā, Organiskās sintēzes institūtā izgudrots produkts, kuru pārdodam pietiekami daudzos tirgos, galvenokārt – bijušajā PSRS. Ir generic medikamenti, kurus tirgojam gan visā bijušajā PSRS, gan Baltijā, ziedes Polijā, ftorafūru arī Ungārijā.
Šobrīd veicam bioekvivalences pētījumus, pēc pozitīvu rezultātu saņemšanas spēsim ieiet ar vairākiem generic produktiem Somijas un Bulgārijas tirgos. Plānojam, ka pētījumi tiks pabeigti šī gada beigās un 2008. gadā sāksim tirgot. Ja reiz esi iekļuvis vienā ES valstī, tad daudz vieglāk to ir izdarīt nākamajā. Var Zviedrijā teikt – “somiem tas der”, un reģistrācijas procedūra kļūst daudz ātrāka.
Mēs ražojam arī aktīvās farmaceitiskās vielas, ar kurām sākas visa medikamentu ražošana. Mums ir vesela struktūra – 180 cilvēku, kas ar to nodarbojas. Mēs paši ražojam aktīvās vielas mildronātam, ražojam vēl aptuveni 14 substanču, kuras tirgojam Rietumu tirgos, Eiropā, Amerikā, Japānā, ar priekšapmaksu arī diezgan eksotiskām valstīm. Divām vielām – oksitocīnam un zopiklonam – mums ir pietiekami liela daļa pasaules tirgū, ap 20%. Tas jau ir līmenis, pie kura grūti palielināt tirgus daļu.
Daudz domājam par to, kā uzlabot ražotni un tās efektivitāti. Savām vajadzībām lielā apjomā ražojam salīdzinoši lētas substances. Mildronātam pērn saražojām 130 tonnu vielas. Vienlaikus šajā ražotnē top substances, kuru cena ir tūkstotis eiro par vienu gramu – mēs to saražojam varbūt 300 gramu apjomā. Ērti šajā gadījumā ir tas, ka iekārtas ir maziņas, izejvielu nevajag daudz. Mēs varam sintezēt ļoti sarežģītas vielas, jo zinātnieku spēki Latvijā ir labi. Svarīgi ir arī tas, ka mēs tādējādi ražojam nišai. Mēs nekonkurējam ar aspirīnu, bet ejam ļoti šaurā tirgus nišā, un pievienotā vērtība ir ļoti augsta. Mildronāts no ražošanas viedokļa ir diezgan sarežģīts produkts, un šīs spējas varam izmantot arī citur.
Mēs ražojam aktīvās vielas arī tiem uzņēmumiem, kas ražo medikamentus dzīvniekiem. Cilvēki ir traki, viņi par savu mīluļu zālēm maksā milzīgu naudu. Šī ir ļoti interesanta iespēja.
Mēs esam izveidojuši mērogošanas laboratoriju, piesaistot Eiropas struktūrfondu naudu, un tā ļaus labāk nodarboties ar pētniecību. Te jāpaskaidro – mērogošanas laboratorija ir komplekss, kas sastāv no analītiskās laboratorijas un nelielas ražotnes, kas ļauj pāriet no kolbas apjoma ražošanas uz rūpniecisko ražošanu, noslīpējot un izpētot visus tehnoloģiskos parametrus, to ietekmi uz procesu un produkta kvalitāti. Tur varēs gan pētīt ķīmiskos procesus, gan saražot nelielus daudzumus īpaši sarežģītu vielu. Mērķis nav tikai pētniecība, laboratorijai jāspēj sevi atpelnīt, saražot pietiekamu daudzumu dārgu produktu.
Runājot par galvenajiem tirgiem visam produktu klāstam kopumā, kuri tie šobrīd ir un uz ko notiek virzība?
Grindeks 95% no saražotā izved ārpus Latvijas. Mūs labi pazīst bijušās PSRS teritorijā. Līdz ar to uz Krieviju mēs aizvedam vairāk nekā 50% no tā, ko saražojam. Ukraina, Baltkrievija un Kazahstāna ir nākamās valstis, kur mēs pārdodam visvairāk. Iedzīvotāju skaits tur ir pietiekami liels, un pirktspēja aug.
Par laimi, Rietumos Latviju uztver kā Eiropas valsti. Farmācijas nozarē ir augsts prasību līmenis, mums ir Labas ražošanas prakses sertifikāts, vēl dažādi sertifikāti kvalitātes vadības un vides pārvaldības jomā, kas apliecina mūsu ražoto produktu drošumu, kvalitāti un efektivitāti. Mēs atbilstam visām šīm prasībām, tomēr vēl joprojām varam saražot lēti.
Turpmāk augsim abos virzienos. Gatavās zāles tirgosim uz austrumiem, aktīvās substances uz rietumiem un vienlaikus mēģināsim darīt otrādi – iespiesties ar gatavajām formām Eiropā un ar aktīvajām vielām Krievijā. Tur aktīvo vielu ražošana praktiski ir izzudusi, tur ražo tikai gatavās formas un viņiem vajag substances. Šobrīd viņi iepērk galvenokārt no Indijas un Ķīnas. Mēs mēģināsim konkurēt nišās, kurās varam saražot lētāk. Lielajiem ražotājiem ir izdevīgi saražot 100 tonnu, bet kādam varbūt vajag 100 kilogramu, piemēram.
Mēs aktīvi interesējamies arī par Ķīnas tirgu. Tas ir liels, pirktspēja tur aug ļoti ātri. Mūsu zāles, runājot par Mildronātu, tur faktiski nav pārstāvētas.
Nesen jūsu uzņēmums, it kā bija, satraucies par REACH direktīvu, Eiropas direktīvu par ķimikāliju reģistrēšanu, novērtēšanu un atļaušanu. Kā šobrīd izskatās situācija, vai pārcelsiet ražošanu uz austrumiem?
Uzņēmums nebija satraucies, tā bija tipiska žurnālistikas pīle, viena izteikuma izraušana no konteksta. Direktīva tādā veidā, kā to gatavojās pieņemt, vissliktākajā gadījumā liktu uzņēmumam pārcelt mildronāta vienas stadijas ražošanu ārpus ES. Šobrīd tā mums dod ļoti ilgu pārejas periodu, mēs pētīsim iespēju produktu daļēji ražot tuvāk izejvielu iepirkšanas vietām, kas ir Krievija un Ķīna. Mēs vēlamies panākt, ka pirmo ražošanas stadiju veic ķīnieši vai krievi, un tad šo produktu jau drīkstēs ievest ES. Tā ir pietiekami liela apjoma ražošana, kuru mūsu nelielajā teritorijā veikt nav efektīvi, sevišķi, ja mēs palielinām mildronāta pārdošanu. Mēs esam ieinteresēti darbietilpīgo un lēto darbu paveikt tur, kur darbaspēks ir vēl lētāks nekā mums, un te veikt ražošanas “tīro” galu.
Klausoties, ko šobrīd uzņēmēji runā par darbaspēka, sevišķi kvalificēta darbaspēka trūkumu, var rasties iespaids, ka jūs varētu būt uz pašas frontes līnijas.
Mēs spējam maksāt darbiniekiem pietiekami daudz, lai viņi neietu prom no mūsu uzņēmuma un nebrauktu prom no valsts. Mēs jau četrus gadus darbojamies izglītības atbalsta virzienā – esam sākuši ar skolām, kur ķīmijas un citu dabaszinātņu skolotāji rada interesi par šiem priekšmetiem. Mēs apbalvojam tos skolotājus, kuri ieguldījuši visvairāk darba, lai popularizētu dabaszinātņu priekšmetus. Ar mērķi veicināt zinātnes attīstību, jaunu speciālistu izaugsmi un izglītošanu inženierzinātnēs, dabas zinātnēs un farmācijā pagājuša gada sākumā izveidojām speciālu fondu ‘Zinātnes un izglītības atbalstam’. Fonds piešķir stipendijas augstskolu studentiem, maksā pasniedzējiem par labu lekciju ciklu sagatavošanu, fondam ir arī atbalsta līgumi ar augstskolām. Tāpat mēs skolām palīdzam iekārtot ķīmijas kabinetus. Pašreizējais jauno speciālistu trūkums nozarē, protams, ir saistīts ar neveiksmīgo izglītības reformu, kuras rezultātā dabaszinātņu priekšmetos nebija obligātie gala pārbaudījumi. Tagad situācija ir krietni uzlabojusies. Audzēkņi pie mums lielā skaitā nāk praksē un uz ilgu laiku. Viņu atdeve tobrīd varbūt nav ļoti liela, taču viņi kaut ko iemācās, paskatās, ar kādām iekārtām var strādāt, darba kolektīvu – pēc tam mēs viņus varam pieņemt darbā, piemēram, kā sarežģītu iekārtu operatorus. Jaunieši pie mums iegūst praktiskās iemaņas, stājas augstskolā un nāk atpakaļ kā izglītoti speciālisti.
Mēs rūpējamies arī par darbiniekiem, kas ir šeit un šobrīd. Uzņēmumā ir stabila sociālā politika, piemēram, dotēta ēdnīca, teritorijā ir sporta zāle. Mēs katru dienu cilvēkus uz šejieni vedam ar autobusu. Mums ir laba veselības apdrošināšana. Visbeidzot – mēs maksājam ceturkšņa prēmijas un darba tirgum atbilstīgas algas.
Mūsu kolektīvā ir maza kadru mainība, pērn tā bija tikai 6%, turklāt darbinieku skaits pieaudzis par 90. Šogad plānojam pieņemt vēl 40 cilvēku. Mēs augam, turklāt cilvēku skaits aug lēnāk nekā darba ražīgums.
Jums vēl ir tāda laime, ka nekonkurējat ar celtniecību, kas daudziem ir liela bēda.
Ziniet, nav tik vienkārši, jo mums ir tehniskie darbinieki. Inženiertehniskā nodrošinājuma dienestos strādā ap 60 cilvēku. Tās ir “pareizās” profesijas – augsta līmeņa elektriķi, atslēdznieki, iekārtu uzstādītāji. Tās ir profesijas, kuras mēs noturam ar pietiekami lielu atalgojumu, ar dienesta mašīnām utt.
Prakse liecina – ja cilvēks aiziet projām un mēs būsim spiesti viņa vietā pieņemt citu, tad mēs viņam maksāsim vairāk.
Nesaucot nevienu vārdā, aptuveni cik liela ir šī starpība?
Es teiktu, ka mēs piemaksājam vismaz 25%. Līdz ar to mēs esam ieinteresēti piemaksāt cilvēkam, lai viņš neiet projām. Taču lietai ir arī otra puse. Piemēram, atnāk Ilze pie manis un saka: “Jāni, es iešu projām.” Es tad kalkulēju – aha, nākošais: +25%. Tātad man jāpieliek Ilzei 15%, lai viņa neaiziet. Nākamajā dienā man jau būs četri citi cilvēki klāt: “Jāni, mums ir piedāvājums, dod mums tos 15%, ko tu iedevi Ilzei, lai viņa neaizietu.” Līdz ar to, ja cilvēks ir uzrakstījis iesniegumu, jāļauj viņam iet, nevis jāmēģina tirgoties. Taču ir jāpanāk, lai viņš to iesniegumu nerakstītu.
Kā izskatās situācija farmācijas nozarē kopumā?
Farmācijas nozare attīstās labi. Abu lielāko Latvijas uzņēmumu apgrozījums aug par 20-30%. Tos abus kotē biržas oficiālajā sarakstā. Tie Latvijā ir augstākie caurspīdīguma standarti. Mēs esam viena no retajām nozarēm Latvijā, kas var veidot klāsteri. Ir zinātnieki, kas kaut ko izgudro, tiem seko institūti, kuros jau var veikt tālāku zinātnisko darbu. Ir augstskolas, kurās strādā pasniedzēji ar pietiekami plašu skatu uz pasauli, kuri var ieteikt, ko darīt. Tālāk ir ražotāji ar plašu izplatīšanas ķēdi.
Grindeks ir jauno produktu padome, kurā ir uzņēmuma darbinieki, vadošie Latvijas speciālisti šajā jomā un ārzemju konsultanti.
Runājot par tirgus koncentrāciju mazumtirdzniecībā Latvijā – tā ir lieta, kas daudzus satrauc. Tā kā jums Latvijā ir tikai 5% apgrozījuma, varbūt tas jūs nebaida?
Šie 5% ir ļoti nozīmīgi. Pirmkārt, tie ir 5%, kurus būtu jādabū kaut kur citur. Otrkārt, tā ir Latvija. Es kā šī uzņēmuma vadītājs gribu, lai par mums šeit būtu pozitīvs viedoklis, lai mūsu produkti šeit būtu pārstāvēti. Esmu pārliecināts, ka ražojam labas, drošas, vidējas cenas zāles. Kad cilvēks pērk dārgāku citas valsts ražojumu, nevis Grindeks vai Olainfarm ražojumu, tādā gadījumā kaut kas ir nepareizi. Tas ir saistīts ar koncentrāciju un aptieku ķēdēm. Tiek nolikts priekšā stends ar kāda ārvalstu ražotāja reklāmu. Latvija viņiem ir maziņš tirgus, kur viņi var darīt ļoti daudz vai neko. Mēs nevaram atļauties ne vienu galējību, ne otru, mums vajag līdzsvaru, daudzmaz vienmērīgu kampaņu visu laiku, lai cilvēkiem, kas strādā šajā dienestā, nebūtu tā, ka brīžiem ir un brīžiem nav ko darīt. Problēma ir tur, ka šīs ķēdes ņem naudu par reklāmām, skatlogiem, vitrīnām, par to, ka vispār pie viņiem pārdod preci. Konkurences padome cīnās, bet ir grūti pierādīt, ka ir kāda vienošanās.
***
Grindeks
– Grindeks pirmsākumi saistās ar 1946.gadu, kad Latvijas Zinātņu akadēmijas pārziņā nodeva Vitamīnu un hormonu rūpnīcu, no kuras uzņēmums ir izaudzis, izejot dažādus vēstures līkločus. Grindeks izveidoja 1991.gadā un 1997.gadā uzņēmumu privatizēja, tas kļuva par publisku akciju sabiedrību.
– Grindeks apgrozījums 2005.gadā bija 32,22 miljoni latu, neto peļņa 4,51 miljons latu. Uzņēmuma mērķis ir līdz 2009.gadam palielināt apgrozījumu līdz 75 miljoniem latu.
– Grindeks ir četri meitasuzņēmumi, to skaitā Tallinas farmaceitiskā rūpnīca un a/s Kalceks, kā arī filiāles Lietuvā, Igaunijā un sešas pārstāvniecības bijušajās PSRS valstīs.
– Grindeks ražo divus oriģinālproduktus – mildronāts® un ftorafur®, vairāk nekā 100 gatavo zāļu formu un 14 veidu aktīvo farmaceitisko vielu.
